Blunder
Terug

5 blunders bij re-integratie na burn out

Een op de acht werknemers heeft last van burn out klachten. Het ziekteverzuim varieert van een paar weken tot meer dan een jaar. Blunders van de werkgever of leidinggevende zorgen vaak voor verlenging van het ziekteverzuim, terugval en opnieuw ziek melden. Volgens FNV onderzoek voelt 43 procent van de zieke werknemers zich te veel onder druk gezet. Dit is gelijk de belangrijkste blunder in het terugkeerbeleid

Valkuilen bij burn-out

Een voorbeeld. Een werknemer meldt zich huilend bij de huisarts na een uitbrander van zijn Amerikaanse leidinggevende. Het is hem net te veel geworden. De huisarts constateert burn out en adviseert de werknemer zich ziek te melden en even afstand te nemen van het werk. Zijn leidinggevende vindt de Dutch Disease een lachertje, schakelt de bedrijfsarts in met de suggestie dat de werknemer toch wel weer binnen een paar dagen moet terugkeren. De werknemer hoort dit, krijgt paniekaanvallen en meldt zich na een korte terugkeer opnieuw ziek.

Naast dit voorbeeld van te veel druk uitoefenen zijn andere valkuilen onder meer: te weinig aandacht en begrip voor de werknemer, falende communicatie, eigen gekrenktheid van de leidinggevende en het ontbreken van verwachtingsmanagement. Hieronder de belangrijkste blunders op een rij.

1. Te hard pushen

Werknemers die worden gebeld vanuit het werk met als eerste vraag: wanneer denk je weer terug te komen, voelen zich niet erkend en krijgen vaak meer klachten. Leidinggevenden die erop staan dat werknemers ondanks ziekte bepaalde projecten afronden of bij vergaderingen aanwezig zijn, verhogen de druk.

Hoe ga je hier mee om? Luisteren en een beetje begrip tonen. Een werknemer wil graag dat eerst gevraagd wordt hoe het met hem gaat en vervolgens dat er een afspraak gemaakt wordt om de terugkeer goed voor te bereiden

2. Slechte communicatie

Negeren, afwachten, denken dat je iemand spaart door geen contact op te nemen, werkt averechts. Het is opvallend hoe vaak medewerkers, ondanks de verplichtingen van de werkgever om snel contact op te nemen, toch weinig tot niets horen van hun leidinggevende en alleen maar contact hebben met een casemanager. Dit maakt het voor de werknemer onveilig. Status en verantwoordelijkheden van de casemanager zijn niet duidelijk.

Erkenning van de leidinggevende dat iemand zich niet zomaar ziek heeft gemeld, effent de weg voor de werknemer om op een goede manier terug te keren. Bloemetjes en kaartjes helpen ook.

3. Collega's weten van niets

Vaak is er radiostilte en gissen teamgenoten naar de reden van ziek zijn. De leidinggevende beroept zich op de privacy voor de werknemer. Dit zorgt voor veel onrust en irritatie richting de uitgevallen werknemer. Men gaat speculeren over een eventueel vertrek van de collega, verheugt zich er soms op dat de ander niet meer terugkeert. Een probleem minder, vaak was de uitgevallen werknemer op het laatst niet meer zo vriendelijk en ook niet zo betrouwbaar meer. Als de werknemer terugkeert, is het in een vijandelijk klimaat.

Het beste kan de leidinggevende met de zieke werknemer overleggen hoe anderen, collega's en externen, geïnformeerd worden. Laat bijvoorbeeld de zieke werknemer zelf een conceptbericht opstellen, overleg en verstuur dit of communiceer de inhoud in een vergadering.

4. Zeggen dat je het hebt zien aankomen

Geen enkele leidinggevende vindt het leuk wanneer zijn werknemer uitvalt vanwege burn out klachten. Als leidinggevende voel je je in de steek gelaten of je trots wordt gekrenkt. Sommigen leggen daarom graag de schuld van het uitvallen bij de werknemer. Het komt omdat hij of zij geen privéleven heeft, getrouwd is met het werk en daardoor over zijn of haar grenzen gegaan.

Sommige leidinggevenden brengen onmiddellijk het Peterprincipe in stelling: het werk ligt net boven de macht van de medewerker en daardoor faalt hij. Zo'n leidinggevende zegt bijvoorbeeld tegen collega's dat hij het allang had zien aankomen en het hem nog verbaast hoe lang deze werknemer het vol heeft gehouden

Op de vraag wat de leidinggevende heeft gedaan met deze voorwetenschap, is het antwoord meestal dat deze het niet bespreekbaar heeft gemaakt. Waarom niet? Soms uit angst dat als hij het zou bespreken, juist datgene zou gebeuren waar hij bang voor was: de ziekmelding.

Het advies is in een vroeg stadium, voor de uitval, op een steunende manier met de werknemer te bespreken dat hij of zij zichzelf uitput en wat er nodig is om hier een halt aan toe te roepen. Geef als leidinggevende complimentjes voor het feit dat iemand zich zo inzet voor het werk. Laat alle uitspraken over eigen schuld achterwege, wanneer iemand daadwerkelijk is uitgevallen.

5. Geen verwachtingsmanagement en plan bij terugkomst

Gebrek aan voorbereiding doet een terugkomst na burn out vaak mislukken. De leidinggevende heeft afspraken overgelaten aan casemanager en bedrijfsarts en weet bijvoorbeeld niet wanneer iemand terugkomt. Hij is er zelf niet bij, misschien op vakantie of in het buitenland.

Op de werkplek zit een vervanger. De spullen van de zieke werknemer zijn in een doos gepakt en niet meer terug te vinden. Collega's zijn ook verrast en overvallen de teruggekeerde met de vraag hoe het nu eigenlijk gaat. De medewerker zelf zet zijn computer aan en ziet honderden mails en verliest de moed.

Dit kan voorkomen worden door afstemming over de terugkeer en een plan van aanpak te maken over wat er wanneer gebeurt. Verwachtingen managen maakt de kans van slagen groter. Spreek met het team goede omgangsregels af bij de terugkeer van de collega en voorkom dat iedereen vraagt hoe het gaat en wat er eigenlijk aan de hand was.

Lees ook: burn out voorkomen, dat kan!

Bron: Intermediair

Terug